——写在药品交流会之后

                                                                 07年3月17、18日，可以作为纪念性的日子在同春的历史上添上灿烂的一笔——在这两天内，福建同春药业成功召开了首届春季药品交流会。熙熙攘攘的厂商、客户，忙碌的工作人员，飞速增加的销售订单……充分说明同春自去年8月开展现销快配业务以来，已经在社会各界造成了广大的影响并取得了相当的成绩。但在欣喜的同时，却也发现直接关系到销售成果体现的后勤物流保障能力经受了巨大的冲击。

     远超过预期的销售量，使得仓库和运输的各项工作量急剧增加，不得不申请其他部门的支援；原定三天的配送期限延长到一周；连续高强度的加班作业几乎将整个物流中心拖垮。当然，种种困难在同春员工上下一心的努力下被一一克服，最终较为理想的完成了配送任务。可是在这些现实面前，在今后必将逐渐增多的类似的会议面前，我们不得不对物流部门现有的能力重新进行评估，是否足以应对预期作业量的增加，是否能够优质保障服务水平。根据目前所暴露出来的种种问题，笔者经过总结，主要有以下五个“不”。

     第一：意识“不”强。

     意识不强主要体现在对保障服务的事先准备上。仓库方面，在首日的人员工作安排上，是以作业量正常或略低于正常为前提来排定工作人员的，但实际上作业量超出正常范围许多，这就造成第一天工作量即产生积压，在有其他业务模式进入的常规业务开展期间内，积压量逐渐增多，造成工作的被动完成。

第二：人员“不”足。

     人员不足主要体现在两个方面：首先，要将大半个月的工作量集中在五天内完成，并且现销快配业务模式决定了其销售品种以零、散、碎为主，工作的强度又较纯销或者赊销业务有大幅增加，因此以物流现有的人员数量，肯定存在人员数量上的缺口；其次，在岗人员的年龄结构出现断层。目前仓库的正式工作人员平均年龄超过40岁，近两年还将陆续有一批员工达到法定退休年龄。在如此大的工作量面前，年纪较大的发货员体力透支表现的尤其突出，发货速度以及发货效率与其在正常情况下的作业质量相比，均有明显降低。由于其处于物流库内作业的首个环节，其速度的下降必然影响到整个作业链的效率。

     第三：流程“不”顺。

     流程不顺主要是指复核流程。复核作为拣货与运输的中间环节，起到了桥梁作用。同时，复核作为药品经销企业特有的岗位，对药品的出库质量负有重大的责任。在同春物流部现有的复核流程中，由于上一环节（即拣货环节）在拣货的节奏性、均衡性上存在的欠缺，各库区不能保证同一客户的药品能在同一时间段之内拣货完工并交到复核员处，造成了复核员工作的混乱，单对单、单对货时间增加，严重制约了作业完成的速度。当然，这也与现有库区结构的安排存在一定联系：五个库区分散在两栋楼的不同楼层，缺少及时有效的内部沟通。同时，各库区现有的几十个品种对应同一货位号的货位编码方法也影响到作业效率。另外，在现有的复核流程中，与送货员进行货物的出库交接也属于复核员工作范围，这就使得调度员对货物的了解程度不如复核员，易造成排车计划与实际送货计划发生出入，出车货物摆放地点不易确认等，使送货效率打了一定的折扣。

     第四：设备“不”齐。

     设备不齐主要是针对托盘、手推车而言。所谓的作业高峰期往往是针对一个公司中所有的部门来说的，在此情况下，特别在物流部门，对于资源的争夺就不可避免。大量的采购到货、验收装卸货物、进仓作业中托盘是必不可少的，但大部分的托盘却又分布在各个仓层；各仓层发货需要利用手推车进行货物的搬运，现有流程下，拣货员将货送到复核组即可以离开，同时可以带走空的手推车，这就必然造成各仓层对手推车的抢夺，有的仓层没有推车可用，有的仓层则占用了过多的资源，对资源配置的不均同样会对作业产生影响。

    第五：沟通“不”畅。

    沟通不畅集中表现在运输部与业务部门的沟通。双方在对配送的安排上均缺乏一定的计划性，配送时是各条线路普遍撒网，却没能够重点开花；未能及时进行协商，以致在人力资源、车辆资源有限的情况下，未能共同为客户提供最为有效的配送服务。

     综上所述，除了吸取此次的经验教训之外，针对今后物流部的管理，笔者提出以下五点建议：

     第一、增加人员。这包括两方面的含义，一方面是人员数量的增加，在现有员工正常替换的情况下，加强对年轻人员的培养，储备人力资源；另一方面是人员技能的增加。尽可能安排员工多接触、熟悉流程中涉及到的不同的环节，掌握多重岗位技能。

     第二、改造流程。现有的流程使得复核员的工作职能被人为放大，额外的工作量也造成人员的精力不足，效率下降等。因此，在流程改造方面应重点将复核与运输相关岗位的人员以及职责划分清楚，明确各岗位的职能，规范新的作业流程，同时制定相应的考核制度，“法治”与“人治”并存，以“法治”为主，加强考核制度的执行力度。同时，可以借助信息系统，对整个作业流程的节奏性、稳定性、均衡性进行控制，以期达到整个物流系统的最优。

     第三、优化管理。此处的优化是针对库区内的管理而言的。现有的库区，可在以下三方面进行管理的优化：首先是可对某些存储量以及作业量均较大的库区进行适当的拆分，人员进行重新调整，减少每位拣货员所分管的库区面积以及品种；其次，是对现有的货位进行细化，品种对应的货位更为精确；第三，由于目前的保管模式是未单独设立零散库，仅在同一仓层中进行整零分开，可以在货架以及地架的摆放位置进行布局调整。以上调整措施，对于减少拣货员的行走距离，提高拣货的速度以及精确度均有一定的作用。

     第四、添加设备。物流管理部现有的基础物流设备已经不能满足日益增加的业务量的需要，在确定现有物流设备资源已经充分利用的基础上，有必要添置必需的设备，保证作业的正常运行。

第五、加强沟通。必须有效加强部门之间、部门内部的沟通，积极主动的融入到相关业务部门的工作中去，争取能够从被动的接受保障任务到主动的参与工作安排，以最小的沟通成本，降低实际物流成本，为客户提供最优的配送服务，实现市场价值最大化。

     当市场竞争的焦点从价格转向服务的时候，物流部门强大的保障能力已经成为各家公司提升实力的一个重要方面，有了06年所打下的坚实基础，相信物流中心终将突破重重障碍，与公司共同谱写同春新的辉煌。刘鑫鑫